We are Sweden's leading experts on inner motivation
Our platform helps you discover inner motivation on an individual, group and organizational level. Our research-based method helps groups become teams.
Customer: Svensk Fastighetsförmedling
Customer: Svensk Fastighetsförmedling
Customer: Swedish goverment
Please contact us for customer cases in English.
.
Ledningen hade en gruppnorm som var individualistisk, vilket skilde sig från den övriga organisationen som var starkt kollektivistisk. Ledningsgruppen hade hamnat i grupptänkande på grund av att de utgick ifrån sitt eget perspektiv – dvs. inte organisationens. Därför nådde inte ledningsgruppen fram till de andra teamen.
.
En ledare berättade om den headhunting som organisationen hade gjort. En av Sveriges bästa analytiker hade rekryterats. Tyvärr visade det sig att analytikern inte levererade önskvärda resultat. När spelplanen synliggjordes och behoven hos enskilda personer utkristalliserades kunde ledaren se att analytikerns behov gick emot de övriga i teamet. På sin tidigare arbetsplats hade analytikern arbetat i grupp, den nya rollen innebar ett självständigt arbete. Detta skapade demotivation då analytikern inte fick tillmötesgå sina behov i sin nya roll.
.
.
.
.
.
.
De som har kollektivistiska behov får energi av känslan att det finns en samhörighet och delaktighet. “Vadå, menar du att om jag fikar med dem så kommer de att jobba bättre?”, var det en ledare som undrade. Ja, helt riktigt. Kollektivister vill att ni gör någonting tillsammans. De får energi av att du bryr dig om hur det går för dem, att du ställer frågor till dem och att de får möjlighet att bolla olika saker och idéer. Det här kan vara svårt för en individualist att förstå, vikten av kultivera relationen och tona ner en diskussion om målbilder, resultat och effektmål.
.
.
.
De tog också hänsyn till det faktum att vissa behov var i majoritet och började se till organisatorisk mångfald på ett helt nytt sätt – helt enkelt genom att rekrytera utifrån insikt om behoven. Tanken var att rekrytera in personer som hade andra behov så att det blev bättre balans i grupperna. Vad vi såg hända var att organisationen gick från att ha fullt upp med att släcka interna bränder, till att bli allt mer proaktiva i sitt förhållningssätt. Under en lång tid hade de lidit av hög personalomsättning med kostsamma nyrekryteringar. Men över tid började det att stabilisera sig. Det konkreta resultatet var att siffran av personalomsättning sjönk, från att tio personer slutade varje månad gick det ned till två personer. Det här gjorde förstås att ledarna fick tid till att göra andra saker än att sitta i rekryteringssamtal. Nu fick de tid till att vara proaktiv och leda. Genom att samtliga medarbetare hade fått utbildning i behoven så blev det organisationens nya språk. Det kom helt enkelt att skapas en ny medveten kultur: “Jag trodde det var lönen som gjorde att jag inte trivdes, men nu inser jag att det var min behovstillfredsställelse som var låg” berättar en medarbetare.
.
